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從養生堂新品推廣之得失經驗看新品推廣可行之路
作者：李明利 時間：2011-4-27 字體：[大] [中] [小]
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在中國快速消費品的發展上，養生堂是一個繞不過去的話題，它推出的每個新品和品牌幾乎都成為經典案例，研究它可以讓我們對企業成長以及品牌建設方面獲得更多的認識。
總結養生堂的新品推出，我們不能不贊嘆其對市場的深刻洞察及敏銳反應，幫助其選擇最適當的時機出擊，以差異化的面目顯著區分于同類的品牌，并以高超的營銷方式強化消費者的印記，最終取得驕人戰績。比如從養生堂的起家產品龜鱉丸到農夫山泉、農夫果園，再到維生素等，大都在行業的消費者培育已經基本完成但還沒有完成洗牌的時候切入。20世紀90年代初是中國保健品非理性火爆的年代，彼時養生堂就開始生產龜鱉丸；農夫山泉是娃哈哈和樂百氏把瓶裝水的消費習慣培養得差不多的時候進入的；農夫果園混合果汁是匯源、統一把果汁市場的蛋糕做大后進入的。每一次產品的切入時機都拿捏得極為得當，總能夠在市場上找準恰當的位置，做有利于自己的事情，即使是市場上有不利自己的因素，也能夠為我所用，將其轉化。比如，2003年4月下旬，正值養生堂成人維生素上市，SARS開始在北京、山西等省市急劇蔓延開來。養生堂把噩夢當成機遇，果斷取消了一切終端活動，把營銷活動的重點放在了“非典時期”的品牌公關上。養生堂在“第一時間”為抗非第一線捐出500萬元的維生素產品，并且在此后的廣告宣傳中，緊抓這張公益牌，爭取社會各方面的支持和信任，通過媒體進行消費觀念引導。出色的公關使養生堂名利雙收，成人維生素鋪貨異常順利，市場銷售迅速擴大，成為當時市場上的一匹黑馬。
這些的確是養生堂在新產品推廣上的獨到且過人之處，面對快速更新的市場，它總是保持著清醒的意識，保持產品和品牌的活力，避免被市場無情淘汰。它會根據產品在市場上的行銷情況及時調整戰略，通過一系列的營銷組合，不時用新鮮的信息來增強產品和品牌的競爭力，尤其是其明確獨特的品牌定位、富有創意的廣告和靈活得當的公益活動。
這對于后進的企業也具有非常的借鑒意義，尤其是他們在面對市場強勁的品牌而又沒雄厚的資源和實力與其正面競爭的時候，以差異化的面目出現，為自己創造出適合的生存空間。但是如果將此手段做為企業進入市場的必然選擇，并將其神化，奉為企業的進入市場的主要的利器，則有可能遭遇滑鐵盧戰役。歸根結底，差異化只能在新產品初期起到區分其它產品的作用，一個企業的品牌是不能總在借勢其它產品的基礎上樹立起來，要想塑造出自身品牌的形象，就必須有著長期的戰略，明白無誤的告訴消費者自身品牌的特性。
這就不能不提到2004年在新產品營銷上一直有驚人之舉的養生堂，按照以往的策略，不失時機的推出了“尖叫”系列功能飲料，并從品牌到命名到人群到推廣都要實現全面的創新和差異化。在廣告媒介的選用上，養生堂罕見地大膽采用了中央電視臺的招標時段，直接與競爭對手正面過招，強猛的投放效果吸引了眾多的目光和熱烈的討論。一時間，這些扎眼的功能飲料成為最多被議論的話題。以往養生堂的其它產品也都是通過央視廣告平臺得到快速拉升的，然而這次故伎重演卻是“尖叫”聲不再響亮。究其原因，養生堂對功能飲料市場發展趨勢的誤判是其失敗的原因之一。雖然世界市場上功能飲料已占到軟飲料的將近10%，而且增長速度僅次于瓶裝水，但在中國，這個市場的規模還遠遜于碳酸飲料、瓶裝水和果汁飲料。更重要的是，通過這次投放“尖叫”產品，明顯暴露出其資源不足的劣勢。雖然對外一貫自詡“小投入大回報”的宗旨，然而背后則是資金回旋的困難，養生堂在生產成本控制上一直處于劣勢，產品線雖然都集中在中高端價位，然而利潤卻極低。再者，養生堂下轄品牌眾多，橫跨藥品、保健品、食品三大最燒錢的領域，資源非常分散，品牌空心化嚴重，品牌之間相互都無法借力，致使養生堂雖然新產品攻勢凌厲，然而總是虎頭蛇尾，缺乏后勁。“尖叫”產品沒能像以往其它產品那樣在市場上攻城掠地，雖然令人痛心，其傳達出來的信息也是教訓深刻，核心優勢絕不能建筑在一些虛幻的理念傳達上，必須將其轉換為實實在在可以增殖的有效資源。如果養生堂從此汲取教訓則未嘗不是好事，至少能夠讓其在以后的道路中更多的考慮品牌的構架，而不是靠一兩次的奇兵突擊。須知萬丈高樓平地起，羅馬不是一天建立起來的。飲料是大眾消費，就必須要用主流的方法與消費者溝通。過度地追求創新，可能導致企業忽視了主體市場的真實需求，而純粹為“奇技淫巧”而興奮，為概念而概念，反而誤導了自己。
業內經常喜歡拿養生堂和娃哈哈做比較，相較于娃哈哈主副品牌的框架，幾乎是透支“娃哈哈”品牌的做法不同，養生堂顯然采取的是多品牌戰略，像農夫山泉、尖叫、農夫果園、清嘴含片、成長快樂等都在市場上取得了極好的戰績，但是養生堂未能培育出一個強大的母品牌，且母品牌與產品品牌聯系過于松散，這都是未經戰略思考的產品線發展模式造成的，除了早期的龜鱉丸和朵而膠囊可以對養生堂做出貢獻外，以后推出的新產品幾乎都無法反哺養生堂。這與娃哈哈的戰略正好相反，它是把單一品牌做到了極至。這是中國飲料行業打造品牌的兩個不同的典型，兩種品牌戰略孰優孰劣無法給出定論，在實際的戰局中，兩家都取得不同凡響的成績，也都面臨著各自的問題，兩種品牌戰略是在品牌不同的發展階段和企業競爭環境下施行的。從這個角度而言，他們的選擇都是市場的選擇，都具有一定的合理性，只是在風云際會的市場上，及企業自身的成長過程中，品牌的戰略也需及時應對作出調整。
單從養生堂來看，它并沒有在所涉及的領域，從不斷提高既有的品牌資產的角度出發來發展多品牌，更多的是對機會和短暫利益的盲目追求。比如“清嘴含片”和“養生堂成人維生素”就是機會主義導向的產物。機會主義的典型表現就是只看重新產品所在行業的高成長性與低競爭強度。養生堂長于對產品進行創新，挖掘吸引眼球并令消費者心動的概念，低成本啟動市場。產品之間缺少內在的邏輯關聯，單品的成功并沒有通過疊加效應為母品牌和渠道做加法。有鑒于此，養生堂應該將有限的資源聚焦在其主打的品牌，通過深挖，不斷深化加強自身的研發能力開發出更權威的產品，在發展多品牌的同時讓企業總品牌的資產得到持續的累積。要做大做強品牌，企業必須洞察自己需要的核心競爭力是什么，確保眼下的經營活動既能抓住機會又能貢獻于核心競爭力，從而通過一段時間的累積在核心競爭力上超越競爭者，驅動企業持續發展。
由于沒有戰略聚焦，養生堂在各個品牌所處的行業和消費者類型迥異的情況下，沒有足夠的資金來支撐這么多品牌的傳播投放，也沒有足夠的人才儲備管理差異那么大的產品與渠道。往往是在一個產品沒有成為行業領先地位的情況下頻繁開發新產品，品牌分散，終究也是分散了自身有限的資源與精力，無法集中精力將每一個品牌做成同類品牌的老大。因此，總是在挖井，卻總是沒有挖出一口深井，雖然讓人眼花繚亂，卻不能讓支持企業持續發展，任何子產業都無法做到行業頂尖。由此可見，在市場上任何的投機取巧都難以持久，養生堂如果想要在今后的市場上奪取更大的勝利，更需長遠布局，夯實地經營品牌，深化品牌的價值，方才是其今后要做的主要工作。
作者：李明利（中國農產品牌營銷第一人），北京方圓（國內唯一專業服務農業龍頭的品牌營銷機構）品牌營銷機構董事長，我國一線實戰品牌戰略專家，中國農業品牌營銷第一人，中國著名非傳統品牌營銷專家。主要從事農業產業、品牌化建設，關注領域：農業及深加工品牌營銷、出口轉內銷、區域品牌擴張、新產品推廣、老字號營銷等，以及水產、肉制品、茶葉、飲料、罐頭等行業，擅長針對企業品牌管理現狀，幫助企業快速實現品牌價值、利潤提升。李明利先生開創的“產業鏈營銷”、“品牌作局戰略模型”、 “聚點模型”、“品牌擴張”等理論，已成為當前中國企業界和營銷界最為矚目的熱點。 聯系電話：13910032978 E-mail:fyteam2000@126.com